20
Ott
2020

Per affrontare il tema della micrologistica sanitaria occorre fare una premessa: nelle organizzazioni sanitarie, come accade in altri settori, ci troviamo spesso di fronte a una contrapposizione:

• da una parte, chi gestisce i conti spesso chiede una riduzione del livello delle scorte, rilevando un’elevata liquidità immobilizzata;

• dall’altra, chi si trova ad utilizzare i beni (farmaci, dispositivi medici, presidi, etc.) nei processi di erogazione dei servizi, lamenta spesso la mancanza di disponibilità, con conseguenti disservizi nei confronti dei propri utenti.

Direzione generale e personale infermieristico: come superare la diatriba sulle scorte?

Non è rara quindi la diatriba tra i Direttori Generali, che accusano la presenza di stock in eccesso nei magazzini, nelle farmacie e nei reparti, e il personale infermieristico, che lamenta rotture di stock con potenziale pregiudizio per i pazienti.

Tale paradosso, segno evidente di uno squilibrio tra investimento in scorta e relativo servizio offerto è spesso la risultante di una gestione logistica non ottimale, che necessita un adeguato allineamento a prassi, metodologie e strumenti di supporto di eccellenza operativa.

La gestione micrologistica sanitaria, che comprende attività e processi che collegano le aree di utilizzo dei prodotti (reparti, blocco operatorio, etc.) con quelle dalle quali vengono evasi (farmacie e magazzini interni a una struttura ospedaliera), svolge un ruolo primario, essendo la parte più vicina all’utente finale (vedi figura).

 

Le innovazioni che vi proporrò in questo ambito non solo impattano sulla dinamica dei costi emergenti e cessanti di gestione e dei benefici economici e finanziari, ma anche sulla dimensione della sicurezza e della qualità dei servizi offerti, per il paziente e per i professionisti.

Pensate ad esempio alla riduzione dei carichi di lavoro di tipo logistico cui incorrono i farmacisti a favore di una maggiore focalizzazione sul governo clinico e sull’appropriatezza delle prescrizioni, o quelli in cui incorrono gli infermieri che possono così incrementare il tempo dedicato alla cura e all’assistenza dei pazienti.

Elenco di seguito le criticità cui spesso un’organizzazione sanitaria deve far fronte, a causa di una gestione non ottimale:

  • Elevato valore delle immobilizzazioni nei reparti;
  • Mancanza di metodologie e strumenti a disposizione del personale ospedaliero per la stima dei consumi di reparto (la gestione degli ordini è basata sull’esperienza);
  • Mancato controllo dell’effettivo consumato;
  • Imprevedibilità delle richieste di reparto;
  • Elevata frequenza delle richieste urgenti;
  • Criteri di riempimento negli scaffali a reparto discrezionali;
  • Spesso non si alimentano i codici direttamente negli scaffali ma si lascia un contenitore al caposala con le richieste evase;
  • Elevato tempo del personale amministrativo e sanitario per la gestione dei farmaci (analisi fabbisogni, ricezione e stoccaggio, gestione confezioni ed imballaggi, etc.);
  • Necessità di inventari frequenti;
  • Gestione delle scadenze difficoltosa;
  • Trascrizione manuale delle prescrizioni dalla cartella clinica cartacea al registro infermieristico cartaceo

Per esempio, una situazione cui spesso si assiste è quella di un  sovra-dimensionamento e uno sbilanciamento delle scorte nei punti di consumo, come effetto di un’attitudine dei responsabili degli approvvigionamenti dei singoli reparti che, per timore di non avere il materiale al momento giusto, caricano le richieste con una “scorta di sicurezza” eccessiva. Questa attitudine è inoltre rafforzata da un’errata gestione degli scarichi nel gestionale in uso e dalla conseguente inaffidabilità dei dati relativi agli stock presenti.

Questo produce varie inefficienze:

  • I magazzini centrali aumentano il livello delle scorte a fronte di una domanda “amplificata” a valle e scollegata dalla realtà nei punti di consumo;
  • La polverizzazione delle scorte a valle nei reparti aumenta il livello di disservizio generando in alcuni casi “sovrapproduzione” ed occupazione di spazi che si potrebbero dedicare ad un numero maggiore di codici, oppure, all’inverso, rotture di stock con ovvi problemi in termini di ritardi o annullamento di interventi e solleciti per il rifornimento;
  • Tale “sovrapproduzione” assorbe a sua volta una serie di costi dovuti a strutture, personale, oneri finanziari, obsoleti, etc.;

Superare criticità legate alla micrologistica sanitaria con la Lean Healthcare (Just in Time) e le tecnologie H2O

Il superamento di queste problematiche comporta la razionalizzazione del flusso di attività attraverso l’applicazione di un modello operativo di tipo Just-In-Time, che ha l’obiettivo di gestire le richieste solo quando i beni sono stati realmente consumati (terapie e pazienti) dal cliente (reparto). S evita così l’accumulo di farmaci e altri materiali all’interno dei reparti medesimi.

In tale direzione anche la tecnologia gioca un ruolo fondamentale.  L’ERP H2O di AFEA per esempio gestisce in
maniera puntuale tutte le fasi di un moderno processo logistico sanitario attraverso il completo controllo dei prodotti e della loro movimentazione. Evidenziando il trasferimento di valore verso luoghi di produzione sanitaria (vedi figura 2).

H2O Logistica e acquisti - Afea

 

La gestione della logistica, oltre a necessitare di sistemi informativi ad hoc, non può prescindere da una strategia organizzativa ed operativa fondata su competenze e figure in grado di affiancare la governance clinica con la gestione delle operations.

Value Based Lean Healthcare: la proposta Afea di supporto alla micrologistica sanitaria

È a tal fine che la business Unit Consulting di AFEA ha sviluppato una serie di servizi di supporto, calibrati sul differente grado di maturità che un’organizzazione sanitaria può presentare nel perseguire un tale percorso e fondati sulla strategia operativa VALUE BASED LEAN HEALTHCARE (scopri qui La nostra consulenza Value Based Lean Healthcare )

• Primo livello, la proposta è costituita da attività di training, da effettuarsi nei confronti di quelle figure che dovranno acquisire le competenze specifiche richieste.

• Secondo livello di relazione, più evoluto, i consulenti AFEA in prima persona affiancano le figure di riferimento interne delle organizzazioni clienti, facilitando l’implementazione delle competenze acquisite.

• Terzo livello, AFEA si propone come vero e proprio partner per stabilizzare ed estendere le metodologie e logiche di approccio più appropriate, affinché la cultura del cambiamento continuo venga metabolizzata e si strutturi in maniera definitiva nell’organizzazione.

Il concept  di un tale percorso, come riportato in figura, è stato progettato per essere attuato con una formula “blended” in grado di coniugare i vantaggi derivanti dall’E-LEARNING, dall’E-COACHING e dallo SMART WORKING con una presenza IN-HOUSE flessibile e tarata sulle effettive necessità.

 

Per approfondire il tema guarda il nostro webinar: “Ottimizzare la micrologistica sanitaria applicando il Just-In-Time”

 

 


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